Il Sig. Harris sostiene che operando sul libero mercato le OTA debbano avere come vantaggio competitivo la gestione al ribasso delle commissioni erogate dalle strutture alberghiere. Di fatto Skoosh.com ed il Sig. Harris sembrano essere in contenzioso legale con alcuni operatori in quanto questo sistema non garantisce la vendita in parity rate.

Il Sig. Harris sostiene che con la rate parity il suo network non ha la capacità di competere contro i “grandi”. Dove questo fosse vero, fermo restando che è il mercato il detentore decisionale del successo o meno delle aziende, non riesco a comprendere il motivo che dovrebbe spingere la OFT britannica a dar ragione a questo Signore.

Per prima cosa non vedo con quale diritto il Sig. Harris possa decidere il prezzo di un prodotto/servizio che è dal suo sistema soltanto distribuito e non posseduto, prodotto, erogato. Il sistema tariffario in parity rate garantisce a tutti gli operatori di ricevere uno stesso prezzo e li mette in competizione in modo paritario.

Il fissare il prezzo, come sostiene il Sig. Harris, è tutta un’altra cosa. Il mercato viene condizionato laddove esiste un “cartello” che appunto, fissa il prezzo di un prodotto a prescindere da chi lo produca, per semplificare: come se il Sig. Hilton, il Sig. Starwood, il Sig. Marriott, si mettessero intorno ad un tavolo e decidano il prezzo di vendita univoco per i differenti prodotti. Questo per fortuna non accade in quanto ogni destinazione ha le strutture di riferimento che generano ognuna il suo prezzo proprio per il suo mercato e non un prezzo unico per differenti prodotti.

Proporre una tariffa non in parity rate creerebbe delle discordanze e porrebbe il giocatore al ribasso in una sfida concorrenziale anche nei confronti degli alberghi stessi, ovvero coloro i quali erogano il servizio e sono proprietari del prodotto. La libera concorrenza deve essere garante di un concetto basilare che si riassume nel mettere tutti gli attori nelle stesse condizioni di partenza.

È poi il valore aggiunto di ogni realtà a fare la differenza creando il proprio vantaggio competitivo a proprie spese e non a spese di altri. Auguro al Sig. Harris il massimo del successo al suo Skoosh, ma questo successo deve essere il frutto della creatività sua e del suo team che dovranno comprendere quali siano le necessità del mercato dove operano in funzione di servizi aggiuntivi e porli sul mercato con anticipo verso la concorrenza, non speculando al ribasso sulle tariffe, altrimenti le strutture si troveranno nella situazione di dover chiudere i rubinetti a quegli operatori che foraggiano il sistema ribassista.

“Il prezzo è il valore economico di un bene o servizio espresso in moneta corrente in un dato tempo che varia in base a modificazioni della domanda e dell’offerta.”

 Le strategie di “pricing” applicate al mondo dell’ospitalità (così come anche avviene in altri segmenti merceologici e/o di servizio) possono avere due matrici fondamentali di riferimento. Generare volume. Generare aumento della tariffa media di vendita, con conseguente scrematura del mercato di riferimento.

Nel primo caso, generare volume, la strategia di “pricing” generalmente è tendente al ribasso. Si applicano fondamentalmente strategie di volume in momenti di estrema flessione della domanda ovvero in caso di un lancio di un prodotto/servizio sul mercato. Occorre essere molto cauti nello scegliere strategie di “pricing” tendenti a generare volume in quanto l’euforia che immediatamente si genera, pone l’Azienda su delle posizioni ove il confine con il “dumping” (*) è facilmente travalicabile. Tale strategia consente di registrare un’immediata risposta del mercato, ma pone l’Azienda, nei confronti del mercato stesso e della concorrenza, su di un piano di difficile risalita con conseguenti problematiche di deflazione che si ripercuotono a causa della tendenza dei “competitor” ad essere “market follower” (abbassi tu; abbasso io..).

Questo tipo di situazione l’abbiamo vissuta in questi ultimi mesi dove la debolezza della domanda, ovvero un freno nella spesa del consumatore, ha generato l’abbassamento, a volte incondizionato, dei prezzi.

Dall’altra parte abbiamo la strategia di scrematura (o strategia della tariffa), ovvero l’aumento dei prezzi, a prescindere dall’effervescenza o meno della domanda, per scremare le fasce di clientela tesa sostanzialmente a diminuire l’incidenza dei costi generali di funzionamento cercando di mantenere inalterato il profitto.

Le strategie sopra descritte sono gli opposti della stessa medaglia, lo “yin e yang” della gestione tariffaria.

Occorre quindi, laddove non vi siano necessità particolari di strategie aggressive, trovare il giusto bilanciamento del prezzo.

Nella situazione economica che stiamo vivendo, è divenuto più che mai importante trovare il giusto posizionamento tariffario sia verso il mercato che verso i “competitor” di riferimento.

Troppo spesso, l’identificazione della tariffa di vendita, parte dal costo e da quanto vogliamo guadagnare dalla singola vendita di quel bene o di quel servizio. Niente di più errato.

Occorre, soprattutto nell’era tecnologica che ci vede protagonisti, mantenere sempre un occhio vigile sulla nostra “brand reputation” (anche non-online). Laddove noi generassimo una strategia di “pricing” partendo dai valori sopra identificati, sicuramente opereremmo qualche vendita, ma il cliente si sentirebbe tradito, in quanto lo stesso prodotto o servizio (o molto più frequentemente un prodotto o un servizio similare) lo trova in vendita ad un prezzo inferiore, con le conseguenze negative che possiamo immaginare: “mi hai fregato stavolta e non mi freghi più!”.

La base di partenza per un corretto pricing è il mercato.

Occorre monitorare le fasce di prezzo per periodo, applicate dai nostri competitor e molto più ampiamente da tutto il mercato.

Una volta identificati i livelli tariffari occorre effettuare un’attività di “market intelligence” e conoscere nello specifico l’offerta dei nostri riferimenti: numero di camere, tipologie di servizi offerti, eventuale brand di collegamento, location, “building status”, mercati di riferimento della struttura, e tutto quanto possa contribuire alla migliore conoscenza di cosa il mercato di riferimento offre.

Una volta raccolte tutte le informazioni occorre rappresentarle graficamente, attraverso un “assessment”, su di una matrice in modo da avere sotto un’unica visione il mercato di riferimento.

Si identifica la nostra struttura al centro (ovvero il prezzo praticato si trova in origine “0”).

L’asse delle ordinate rappresenta la tariffa (verso l’alto: più alta rispetto alla nostra; verso il basso: più bassa rispetto alla nostra).

L’asse delle ascisse rappresenta il livello qualitativo e di servizio emerso dall’”assessment” operato (verso la destra: un servizio ed una qualità maggiore rispetto alla nostra; verso la destra: un servizio ed una qualità minore rispetto alla nostra).

Se ne deduce quindi che:

Nel quadrante “A” troveremo strutture che offrono una tariffa superiore con un servizio/qualità inferiore rispetto a noi;

Nel quadrante “B” troveremo strutture che offrono una tariffa superiore con un servizio/qualità superiore rispetto a noi;

Nel quadrante “C” troveremo strutture che offrono una tariffa inferiore con un servizio/qualità inferiore rispetto a noi;

Nel quadrante “D” troveremo strutture che offrono una tariffa inferiore con un servizio/qualità superiore rispetto a noi.

Ne consegue che, laddove i nostri riferimenti, si trovassero nei quadranti “B” e “C”, in linea di massima la strategia di “pricing” applicata ci vedrebbe posizionati correttamente nei confronti del mercato.

In caso di posizionamento dei nostri riferimenti nel quadrante “A”, la nostra strategia di “pricing” ci porrebbe in una situazione di superiorità con conseguente possibilità di aumento delle tariffe.

Nel caso di posizionamento dei nostri riferimenti nel quadrante “D”, si evince l’indicazione che il nostro posizionamento è definito da una politica dei prezzi troppo elevata con forti possibilità di perdere quote di mercato nei confronti dei nostri “competitor”.

Qui di seguito una breve lista indicativa delle voci sulle quali effettuare l’assessment:

1. Condizioni generali esterne della struttura;
2. Livello di servizio offerto;
3. Brand;
4. Posizione della struttura;
5. Servizi leisure;
6. Ristorazione;
7. Servizi Congressuali;
8. Usura camere.

L’applicazione pratica di quanto sin qui descritto risulterà di maggior semplicità ed attuazione rispetto alla sua descrizione man mano che si prenderà familiarità con lo strumento. Per maggior facilità di comprensione proviamo, insieme, ad effettuare una esemplificazione pratica per meglio comprendere le dinamiche descritte:

FASE 1:

Determinazione delle tariffe di vendita:

Si procede ad effettuare un benchmarking delle strutture con le quali desideriamo compararci. Tale benchmarking si consiglia di effettuarlo attraverso un unico canale di riferimento: sito diretto delle strutture, oppure expedia oppure hotels.com e via di seguito. Questo darà modo di comparare (anche in presenza di una strategia valida di rate parity) le strutture su di un unico “catalogo” di vendita e quindi definibile su un comportamento di acquisto comune.

1. Nostro Hotel: Euro 100,00
2. Competitor #1: Euro 105,00
3. Competitor #2: Euro 90,00
4. Competitor #3: Euro 85,00

FASE 2:

Market intelligence:

L’analisi preventiva (market intelligence) ha prodotto dei risultati di “opinione” a chi l’ha effettuata, pertanto è basilare che la successiva fase di assessment venga effettuata con dei soggetti che conoscono le strutture di riferimento in modo approfondito ed esaustivo. Qui di seguito un piccolo riepilogo dell’attività di market intelligence:

a)      Il nostro albergo:

1. Posizione centrale a 2 minuti dalla metropolitana e dai siti turistici;
2. Brand media, piccola catena presente sul territorio italiano;
3. Ultimo rinnovamento della struttura effettuato nel 1999

b)      Competitor #1:

1. Posizione centrale ma opposta alla nostra con distanza dalla metropolitana 10 minuti e stessa distanza del nostro albergo dai siti turistici;
2. Hotel di catena internazionale presente nei 5 continenti;
3. Ultimo rinnovamento della struttura 2005;

c)      Competitor #2:

1. Posizione decentrata vicino alla metropolitana e distante dai siti turistici 20 minuti di auto;
2. Hotel indipendente, non appartenente a nessun circuito di marketing chain;
3. Ultimo rinnovamento 2009.

d)      Competitor #3:

1. Posizione centrale come la nostra;
2. Catena Internazionale prevalente presenta Europea;
3. Camere rinnovate nel 2008.

Quanto qui sopra descritto è frutto di un’attività di market intelligence strutturata con visita mirata nelle strutture di riferimento, richiesta di informazioni, ecc..

FASE 3:

Si effettua quindi un’analisi accurata, dal punto di vista del cliente e non dell’operatore, nei confronti delle strutture di riferimento. Prendiamo ad esempio 3 delle voci sopra descritte ed identificate nella market intelligence (le stesse identificate e riportate nella FASE 2), per facilitare la comprensione dell’operatività: 1) posizione della struttura; 2) brand awareness; 3) stato camere.

Come più volte enfatizzato, la fase di assessment prevede la nostra struttura al centro del mondo e i competitor saranno i riferimenti delle misurazioni, ai quali daremo una valutazione minima di -3 ed una massima di +3 infunzione dell’area di analisi che andremo ad effettuare:

Si ricorda che la nostra struttura avrà sempre valore “0”e le strutture di riferimento avranno valori minori, maggiori o uguali al nostro posizionamento.

Assessment:

La tabella sopra esposta declina in forma numerica i seguenti ragionamenti:

Competitor #1: La posizione rispetto alla nostra non ha delle sostanziali differenze sia in termini negativi che positivi, pertanto da un punto di vista del potenziale cliente prenotante non è una discriminante nell’effettuare una prenotazione presso di noi o presso di loro. Il brand è molto forte sul circuito internazionale e potrebbe restringere la forbice della ricerca nei nostri confronti da parte del cliente prenotante. Le camere sono state rinnovate nel 2005, quindi hanno un’usura, definita a seguito di una inspection, inferiore alla nostra e lo spazio vivibile è leggermente maggiore rispetto al nostro. Esito assessment, si effettua la somma algebrica delle valutazioni: (0)+(+3)+(+1)= +4

Competitor #2: La posizione decentrata rispetto alla nostra è un fattore fortemente discriminante per la decisione di effettuare una prenotazione. Il brand non ha un riscontro molto forte nel mercato, il nostro albergo facendo parte di una piccola catena nazionale ha una visibilità leggermente maggiore rispetto a loro ma il gap non è così preponderante. Hanno effettuato l’ultimo rinnovamento della struttura lo scorso anno pertanto le camere sono certamente di livello superiore rispetto alle nostre in termini di usura e usabilità avendo entrambe le strutture lo stesso spazio vivibile. Esito assessment, si effettua la somma algebrica delle valutazioni: (-3)+(-2)+(+3)= -2

Competitor #3:

La posizione è uguale alla nostra quindi non sussistono discriminanti dal punto di vista del cliente nel prenotare indistintamente noi o loro. Il brand è forte in Europa il gap con il nostro brand è molto forte. Le camere sono relativamente nuove e lo spazio di vivibilità è il doppio rispetto alle nostre camere. Esito assessment, si effettua la somma algebrica delle valutazioni: (0)+(+2)+(+3)= +5

Riprendiamo a questo punto i livelli tariffari raccolti nella FASE 1:

1. Nostro Hotel: Euro 100,00
2. Competitor #1: Euro 105,00
3. Competitor #2: Euro 90,00
4. Competitor #3: Euro 85,00

Andiamo quindi a posizionare graficamente il risultato di queste analisi:

Andremo ad incrociare la tariffa di vendita con il risultato dell’assessment. Il risultato visivo sarà il seguente:

Avremo quindi come risultato che il posizionamento tariffario rispetto ai Competitor #1 e #2 è in linea con il mercato, mentre situazione pericolosa è quella rispetto al Competitor #3 che offre un prodotto/servizio migliore rispetto al nostro contro una tariffa più bassa rispetto alla nostra. In questo caso le strategie da analizzare saranno diverse: dalla diminuzione tariffaria che permetterà di allineare la nostra struttura al Competitor #3 (attenzione poi dove andranno a posizionarsi gli altri Competitors in un’analisi successiva al cambiamento); all’investimento per il rinnovamento della struttura ovvero all’adesione ad altri circuiti di brand marketing, lascio poi alla vostra geniale creatività l’identificazione di quali potrebbero essere le ulteriori strategie da applicare.

L’approccio sopra descritto è molto flessibile in quanto ci permette di definire le linee guida del “pricing” su base annuale e verso tutti i diversi comportamenti di acquisto della clientela che non è segmentata, fino a scendere nel dettaglio segmentato della clientela su base quotidiana.

A prescindere che la nostra strategia sarà volta più al volume o più alla tariffa, ricordiamoci sempre che il giudice ultimo è e sarà sempre il Cliente.

(*) Dumping: porre sul mercato un bene o un servizio ad un prezzo inferiore a quello di vendita o addirittura a quello di produzione.

Premessa

La preparazione, la professionalità, ed il modo di fare tutto italiano, ha fatto da scuola nel mondo. L’attuale scenario, mostra che il mondo dell’ospitalità italiana, dopo anni come sicuro punto di riferimento di altre scuole di ospitalità, è in declino.

Nell’ultimo decennio, si è stati spettatori di un forte cambio generazionale con l’avvicendarsi di professionisti che non puntavano al benessere ed alla fidelizzazione della propria clientela, bensì al raggiungimento dei budget ed al ridimensionamento e riduzione dei costi. Questo status ha portato sicuramente la clientela a scegliere altre destinazioni estere molto più economiche ma con livelli qualitativi e di servizio pari o in certi casi superiori all’attuale standard italiano.

Lavorare in albergo, così come in molti altri settori, non è certo una cosa semplice. È l’albergo che deve scegliere noi e non noi l’albergo. Lavorare in albergo è una passione che nasce dal di dentro e ogni giorno che passa allunga ed attorciglia le sue radici nelle nostre viscere.

Come brevemente accennato, la situazione dei professionisti che attualmente svolgono il proprio lavoro presso strutture più o meno importanti, è molto delicata e sull’orlo del collasso. La preparazione di base di questi professionisti è molto scarna ed alcune volte insufficiente a soddisfare l’obiettivo primario di chi ha la fortuna di lavorare in albergo, ovvero rendere il soggiorno del cliente un’esperienza indimenticabile.

Ogni giorno ricordo a me stesso che i “numeri” non fanno i clienti ma, al contrario, sono i clienti che fanno i “numeri”. Ecco da dove nasce dapprima l’idea e successivamente l’esigenza di cercare di riportare l’ospitalità italiana ai fasti ed ai livelli a cui apparteneva. Non è solo ed esclusivamente un’idea di business, ma soprattutto una missione personale, creare un’idea, una corrente di pensiero ed un modo di operare che cerca riscontro in primo luogo verso coloro che già lavorano nel settore e che desiderano accrescere la propria professionalità; in secondo luogo verso i vertici aziendali che desiderano fortemente puntare il futuro verso standard di ospitalità di livello elevato.

Formazione:

Ogni giorno sentiamo parlare di formazione, ogni giorno sentiamo parlare di competenze, di capacità, ma sappiamo realmente di cosa si sta parlando?

Ultimamente, la visione del management aziendale di ogni settore, sta mutando radicalmente. Un primo passo è stato il cambiamento di terminologia nei confronti dei collaboratori o dipendenti, dapprima chiamati: “personale”, e successivamente riqualificati come: “risorse umane”. Questo primo ma significativo passaggio ha segnato fortemente l’atteggiamento delle aziende verso i propri collaboratori, visti prima come un puro e semplice centro di costo e man mano sempre più come vero e proprio capitale aziendale: “capitale umano”.

Questo passaggio molto importante è ancora solo all’inizio ed in fase di propagazione, le nuove generazioni manageriali, stanno pian piano modificando il proprio pensiero verso questo nuovo modo di interpretare i propri collaboratori.

Da ottimi manager, capi d’azienda o imprenditori, si vuole che il proprio capitale aumenti di valore. Per far questo però occorre investire, e per quanto riguarda il capitale umano d’azienda, l’investimento si chiama: “formazione”. Il costante aggiornamento delle risorse, oltre ovviamente ad aumentare il valore professionale del singolo, alimenta il valore globale del capitale umano a disposizione dell’azienda, e quando parliamo di imprese ricettive, più aumenta il valore del capitale umano più aumenta il livello del servizio reso e così la conseguente soddisfazione del cliente che si fidelizza sia al tipo di servizio ricevuto che alla struttura ospitante. Aumentando la soddisfazione del cliente, inoltre, la struttura ne risente in termini positivi incrementando considerevolmente la propria percentuale di occupazione e di conseguenza i margini operativi ora molto più ampi atti ad aumentare il valore del proprio servizio che si riflette conseguentemente nell’aumento del noto AHR (average house rate).

Ecco, come ogni giorno torno a ripetermi che i “numeri” non fanno i clienti, ma i clienti fanno i “numeri”. Questa mia visione, sullo stato del nostro sistema di ospitalità, mi ha fatto credere sempre più fortemente alla formazione come unico sistema attualmente valido per la riqualificazione dell’ospitalità italiana. Ecco perché credo fortemente nei progetti formativi dei vari suppliers presenti in Italia che abbracciano i noti temi formativi del settore ricettivo quali la distribuzione elettronica del prodotto alberghiero, informatica sistemistica, informatica applicativa, controllo di gestione, sales & marketing alberghiero, yield and revenue management, ecc.